課程收益：

● 角色定位：學員能掌握角色定位的方法、技巧，確保自身定位與組織需求相吻合

● 組織定位：學員能結合商業價值模型進行組織的價值梳理，提升經營意識

● 組織定位：學員能夠結構化的設計組織架構，提高組織設計質量及其有效性

● 崗位定位：學員能夠聚焦業務價值貢獻開展工作設計

● 知人善任：學員能夠掌握授權的內涵以及如何有效授權他人，解放自己

● 激勵人心：學員能夠掌握激勵的內涵以及常用的激勵策略，提高個人影響力

課程模型：

關鍵詞：角色認知--架構設計--目標管理--知人善任—有效授權—多元激勵

開班分組團建與學員問題收集

第一講：角色定位--重新認識“管理者”

頭腦風暴：什么是管理者？管理者的首要任務是什么？

一、管理者與非管理者的3大區別

1. 人—從被管理到管理他人（選育用留）

2. 事—從管理自己的事，到管理一攤子事（PDCA）

3. 組織—從對自己負責，到對團隊負責（當責、規劃、執行、驅動）

二、管理者的3維定位法

1. 個人定位

2. 部門定位

3. 市場定位

三、管理者定位技巧--“連連看”（4看、2心、7眼）

1. 4看—看上級、看下級、看上游、看下游

2. 2心—“外心：從外網內看，“內心“：從內往外看

3. 7眼—1*變化、1*挑戰、2*影響、1*契機、1*策略、1*行動

小組討論：什么時候需要調整自身定位？

四、管理者的8大角色定位與要求

——執行者、榜樣者、問題解決者、教練員、規劃者、領導者、監督/控制者、績效伙伴

情景演練：管理者不同角色的場景識別與分享

團隊共創：基于某公司的管理者畫像共創

第二講：組織定位—組織的商業模式設計

案例分享：某公司部門、團隊各自為政，CEO和團隊負責人該如何改善？

一、團隊成員都要能夠回答的3個問題

1. 價值創造—“我是誰”？

2. 價值傳遞—“我從哪里來”？

3. 價值獲取—“要到哪里去”？

案例分享：“全員一盤棋”，如何用審判的角度來看價值創造，規避“閉門造車”

二、組織定位與經營的9大規劃內容

1. 客戶細分     2. 價值主張     3. 渠道通路

4. 關系維護     5. 收入來源     6. 關鍵資源

7. 關鍵活動     8. 伙伴關系     9. 成本結構

小組共創：利用商業畫布，基于某部門的價值分析共創

三、韋斯伯德“六個盒子”的內容以及內在關聯

1. 使命/目的—為誰創造什么價值

2. 組織/結構—組織是否能夠支撐業務成功

3. 關系/流程—合作關系的協作如何，流程暢通與否

4. 獎勵/回饋—員工對獎勵制度的知情度和滿意度如何

5. 支持/工具—我們有恰當的協作機制嗎

6. 領導/管理—誰在保證各個盒子之間的平衡

案例分析：韋斯伯德六個盒子的十六個要點內容

工具自測：ODQ組織診斷自測與數據分析

團隊共創：一頁紙團隊定位法

第三講：組織定位—組織架構設計實務

一、組織架構是為了承載關鍵任務和業務流程

1. 業務戰略和關鍵任務決定了組織架構

2. 戰略和關鍵任務的調整，在組織架構上應該有所體現

3. 業務流程的高效與否和組織架構的設計有關

案例分析：組織架構從垂直管理向水平管理演變，最后演變成了散點式

二、6種常見的不同類型組織結構特點

1. 直線型組織結構

2. 職能型組織結構

3. 流程型組織結構

4. 職能型-直線型組織結構

5. 職能型-矩陣型組織結構

6. 網絡型組織結構

三、組織架構設計的7個基本要素

1. 定名稱：部門/團隊名稱

2. 定價值：使命/目的

3. 定產出：價值衡量參考標準

4. 定結構：采用的組織結構類型

5. 定崗位：涉及哪些崗位與職能

6. 定編制：需要多少人力

7. 定流程：核心業務流程與節點

團隊共創：基于部門“使命與目的”的組織架構設計共創

第四講：崗位定位—聚焦業務價值貢獻的崗位設計實務（崗位說明書7個細則）

案例分析：為何“三個和尚”沒水喝？

1. 定名稱：崗位名稱

2. 定價值：崗位設立的目的

3. 定產出：如何評價崗位的價值

4. 定位置：上下級關系

5. 定發展：未來的職業發展通路

6. 定流程：關鍵流程與工作節點動作

7. 定等級：同一崗位不同等級的任務分配/能力要求

案例分析：常見的崗位說明書編寫要點分享

團隊共創：基于個人所在崗位的崗位說明書共創

第五講：知人善任--如何有效授權他人，解放自己

頭腦風暴：什么時候該授權？

一、授權的前提與4個判斷條件

1. 這件事別人也可以完成

2. 這件事能夠發展他人并給他人表現機會

3. 領導者有時間教他人或有足夠的時間補救

4. 領導者能夠承擔交辦后的責任

案例分析：工作交辦分析表

二、領導手中的4件不宜交給下屬做的事

1. 攸關專案或組織的成敗，不容出錯的事

2. 需要在組織中有一定地位的人在場的事

3. 迫在眉睫，領導者是最佳執行者的事情

4. 需要以領導的管理身份去做才可以的事情

案例分析：交辦的任務要符合SMART

三、提高交辦后目標成功概率的6大問題

1. 可允許多大的績效誤差或差異

2. 達到該目標會帶來什么效果/利益

3. 什么時候檢查進展情況

4. 達到該目標可能會遇到什么阻礙，如何才能減少這些阻礙？

5. 需要哪些資源和支持

6. 達到該目標需要什么培訓或知識

四、雙收益矩陣，排定任務的優先順序

1. 收益小、實現容易—留著做

2. 收益小，實現困難—不要做

3. 收益大，實現容易—立即做

4. 收益大，需要再努力—規劃做

頭腦風暴：如何選擇授權對象？

五、目標委派對象選擇的4個思考

1. 委派對象是否具備所需的知識和技能、是否需要提供資源

2. 委派對象的做事風格是否能夠獨立，事情是否是他的興趣點

3. 委派對象當前的工作量是否允許

4. 委派對象是否需要與他人合作

案例分析：任務與人選分析表

案例分析：提高交辦可控度的兩張清單（交辦工作清單+ARCI分配矩陣）

案例分析：明確任務預期的10大維度

六、反饋的意義與反饋前的3個思考

意義：反饋是聚焦目標的利器

思考1：能夠解決一個問題

思考2：是否能夠強化積極的行為

思考3：是否有助于提高員工的技能

七、反饋前的7個準備

1. 描述你想就什么行為或情況提供反饋

2. 描述該行為對團隊產生的影響

3. 描述該反饋會得到的預期結果

4. 怎樣使反饋成為一個持續進行的流程一部分，幫助實現目標

5. 最近什么時候是給與反饋的最佳時機，以便員工更樂于接受反饋意見？

6. 哪些障礙可能會阻礙員工接受反饋意見？如何克服這些障礙？

7. 誰最合適來給予反饋？

八、反饋的5大步驟

第一步：征詢意見

第二步：聚焦行為

第三步：說明影響

第四步：挖掘原因

第五步：給與鼓勵

情景模擬：給出正面的反饋、負面的反饋

九、管理者授權他人的2種擔憂

1. 害怕下屬比自己做的好

2. 擔心自己大權旁落

十、七個小秘籍，跨出授權第一步

1. 邀請下屬參與

2. 克制自己親力親為

3. 逐步嘗試授權

4. 讓自己接受更具有挑戰性的任務

5. 耐心等待下屬變化

6. 慶祝自己授權的小小成功

7. 對下屬的成就表示欣賞

十一、授權行動計劃表的6大內容

——授權內容、授權對象、權力范圍、責任范圍、授權時間、授權進度

十二、利用復盤，提升個人授權力

1. 回顧目標：當時的目標是什么

2. 澄清結果：現在的結果是什么

3. 列出舉措：為了達成目標，采取了哪些舉措？

4. 總結得失：哪些經驗值得復制？哪些需要改善

5. 模擬演練：具體怎么改善？

小組共創：一份個人授權計劃表共創

第六講：帶人帶心-有效激勵他人

視頻賞析：有效的激勵，從“為什么”開始

頭腦風暴：為什么要激勵？

一、激勵的4大意義

——留住優秀人才、吸引外部人才、開發員工潛力、造就良性競爭

頭腦風暴：什么是激勵？常見的激勵形式有哪些？

二、激勵的定義與內涵

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三、4種常見的激勵類型

1. 物質激勵與精神激勵

2. 正激勵與負激勵

3. 內激勵與外激勵

4. 體驗式激勵

四、管理者需要了解的心理學10大激勵理論

1. 制約操作   2. 需求層次理論   3. 三需求理論   4. 雙因子理論   5. 公平論

6. 期望論     7. 目標設定論     8. 心流         9. 自我效能論   10. 自我決定論

測評診斷：12個問題，測評你是在讓員工“打拼”？還是讓員工“打混”？

案例分析：薪水加了、假也放了，為什么員工還是缺乏干勁？

五、常見的5種錯誤激勵

1. 多給員工一點獎勵，員工就會更加認真工作

2. 一個人的熱情是天生的，無法通過后天的努力被激發

3. 一個人拼命地工作，就代表他對工作是有熱情

4. 只要員工績效達標，就不用在意員工有沒有動力

5. 一個人的工作動力會有消耗完的一天

六、管理者有效激勵他人的4個工具

1. 意義感—賦予工作意義感

2. 自主感—信任員工，加強員工工作的自主感

3. 勝任感—增強員工信心，提升其勝任感

4. 進度感—提供及時的反饋，促進工作進度感

案例分析：常用的激勵他人的案例集

七、激勵的3“不”曲

1. 不論：不以暫時成敗論英雄

2. 不比：不讓員工與他人相比

3. 不棄：不因表現不佳而放棄

案例分享：激勵員工的工具箱

課程總結/行動學習計劃

附：課程中所講授/使用到的重點工具清單