課程收益：

● 能夠更準確地把握客戶需求，設計出更符合市場需求的產品與服務，掌握價值主張畫布與客戶洞察工具，提升產品與服務創新能力

● 掌握如何構建客戶旅程圖，掌握結構化客戶關系管理的五大工具，能夠更有效地管理客戶關系，提升客戶滿意度和忠誠度。

● 掌握產品系列結構矩陣BCG Matrix和市場區隔金字塔Segmentation Pyramid等模型，能夠更科學地規劃產品線，提升產品市場競爭力。

● 運用所學知識，針對自身企業或行業特點，設計出更具競爭力的商業模式，推動業務轉型與升級。

課程方式：

工具講授+案例分析+小組實戰演練+學員互動+室內拓展

課程工具：

課程模型：

第一講：客戶洞察——刻畫一個好客戶

一、價值主張畫布

1. 商業模式畫布和個人畫布概覽

個人練習：完成個人畫布V1.0

2. 價值主張畫布的發展脈絡

1）過往：注重商業化設計及盈利閉環

2）當下：注重產品體驗和消費體驗

3. 產品的底層邏輯：用戶價值*商業價值

4. 價值主張畫布的構成：客戶洞察+價值地圖

工具：價值主張畫布

個人練習：完成2025年曼陀羅計劃表V1.0

二、客戶洞察的三個維度

案例分析：愛彼迎

1. 客戶任務Jobs to be done

1）從時間軸劃分

a 體驗前:試圖完成的任務

b 體驗中:試圖解決的問題

c 體驗后:試圖滿足的需求

2）從功能軸劃分

a 基本需求

b 功能性需求

c 社會性需求

d 情感性需求

案例分析：在A380停產上看到的用戶價值

2. 客戶痛點PAINS

1）不滿意的結果

2）前進的障礙

3）潛在的風險

案例分析：沒有解決痛點的今日頭條

3. 客戶收益GAINS

1）必需的收益

2）期望的收益

3）渴望的收益

4）意外的收益

案例分析：鶯屋書店如何用場景設計用戶收益

三、客戶洞察的價值

1. 真切把握客戶訴求

2. 設計符合需要產品

第二講：客戶體驗——營造一條好旅程

一、以客戶為核心的旅程構建

1. 客戶旅程的重要性

2. 客戶旅程的七個要素

1）客戶畫像（Customer Profile）—“一類客用戶的特質”

2）時間線（Time Line）—“行為順序：察覺-決策-購買-使用-復購”

3）觸點（Touch Point）—“用戶通過什么方式與品牌交互”

4）用戶預期或目標（Expectations）—“用戶想要什么”

5）用戶痛點(Pain Point)—“用戶遇到的挑戰和困難”

6）情緒指數（Indicators）—“用戶體驗和反饋”

7）場景(Scenario)—“不同旅程圖發生的故事”

3. 有效建立用戶畫像

1）兩個原則

a客觀記錄，不要先入為主

b不要漏掉任何東西

2）四項內容

a WHO：哪些人會影響到TA

b HOW：TA通過什么方式了解外界

c WHERE：TA的工作生活的方方面面

d WHAT：什么事情會引起TA的擔憂

小組共創：創建客戶旅程圖

二、從非客戶中挖掘新業務機遇

1. 重視非客戶群體的必要性

工具：非客戶識別矩陣圖

2. 將五大消費障礙轉化為商業機會

1）技術障礙

2）知識障礙

3）資源障礙

4）時間障礙

5）財務障礙

工具：痛點移情圖

小組共創：完成非客戶識別矩陣圖

第三講：客戶關系——構建一個好生態

一、客戶關系管理

1. 精英式銷售與流程型銷售對比

2. 標桿企業客戶關系體系的能力階梯

3. 構建結構化客戶關系的五大工具

1）痛苦鏈

2）決策鏈和決策者

3）組織權力地圖

4）交易權力地圖

5）九宮格構想模型

圖表：結構化客戶關系管理流程視圖

二、客戶關系的三大類型

1. 關鍵客戶關系

2. 普通客戶關系

3. 組織客戶關系

三、客戶關系的發展路徑

1. 知己知彼

2. 建立連接

3. 積累信任

4. 施加影響

四、客戶關系管理的常見問題

1. 依賴銷售個體

2. 多頭對接

3. 缺少結構化管理

4. 缺少過程管理

5. 缺少信息共享

6. 缺少激勵和共享機制

案例分享：標桿企業1的客戶關系圖

案例分享：標桿企業2的客戶關系圖

第四講：價值地圖——設計一款好產品

一、價值地圖的必要性

1. 明確產品與服務核心價值

2. 解決客戶痛點

3. 構建增長引擎

二、價值地圖和客戶洞察的匹配

1）方案-問題匹配

案例分析：飛機發動機如何通過以租代買提升銷量

2）產品-市場匹配PMF(Product Market Fit）

案例分析：電子游戲何誘釣客戶

3）商業模式匹配

案例分析：三折屏背后的價值主張

模型：產品系列結構矩陣BCG Matrix

模型：市場區隔金字塔Segmentation Pyramid

三、商業設計評估

1. 價值主張

2. 運營模式

3. 界面模式

4. 盈利模式

小組共創：為自己的2B公司設計一款2C產品

第五講：商業模式局部創新——調整一門好生意

前言：商業模式轉變的三個要素

1. 客戶需求滿足

2. 技術突破

3. 資本與資源投入

案例分析：傳統菜市場VS社區團購

小組共創：傳統菜市場VS社區團購的商務模式對比

一、重組客戶細分與價值主張

1. 客戶的遷移

案例分析：可口可樂VS王老吉

2. 客戶的細分-價值主張的新維度

1）重新定義客戶細分：從利基蠶食大眾

圖表：五種價值主張

3）客戶的升級：從低收入到城市白領

案例分析：拼多多

4）客戶的降維：從追求極致型到適中的大眾

案例分析：特斯拉

二、從新渠道到新營銷

1.【回顧】渠道通路VS客戶關系；獲客VS鎖客

2. 流量時代的新渠道

案例分析：西貝的線下新渠道

3. 出海大潮下的新營銷

案例分析：車聯網出海

三、數字化供應鏈驅動規模效應

1. 傳統模式的定義

1）傳統的2B業務

2）傳統的供應鏈

2. 數字化供應鏈革新

案例分析：傳統企業VS京東數字化變革

1）后臺供應鏈變化驅動前臺價值主張巨變

2）變革驅動規模效應

3. 柔性化生產

案例分析：供應鏈反向定制VS直播定制

四、成本變動與收入創新

1. 變固定成本為變動成本

案例分析：中國鐵塔公司

案例分析：英國沃達豐和O2的共享協議

1）打造綠色網絡

2）5G基站功耗

3）技術節能

2. 從零售到訂閱的創新

案例分析：傳統花店

小組共創：幫助高圓圓的“花點時間”設計新商務模式

第六講：商業模式創新迭代——創新一種好模式

一、從產品為核心轉向服務為主導

1. 傳統的產品銷售

2. 升級的服務呈現

小組共創：在一張畫布上完成兩種商業模式的設計

二、從物理實體向數字化轉型

1. 物理實體VS數字化

小組共創：在一張畫布上完成兩種商業模式的設計

2. 物理世界VS數字世界

圖表：OT金字塔結構；OT和IT的融合

三、從渠道為王到平臺制勝

1. 工業經濟時代的渠道模式

1）為工業經濟而設計的主導商業模式

2）價值線性流動，與客戶關系疏遠

2. 數字經濟時代的平臺模式

1）成為連接需求方和供應方的橋梁

2）增強客戶信任，持續交換價值

小組共創：在一張畫布上完成兩種商業模式的設計

四、從線性增長到指數增長

1. 線性增長

1）滿足緊急的需求而非系統性需求

3）通過蠻力（投入資金和人力）來推動業務擴張

2. 指數增長

1）致力于通過指數理念挑戰行業大問題

2）通過巧勁（更少的人工成本）推廣業務增長

小組共創：在一張畫布上完成兩種商業模式的設計

案例分析：SPACE X

課程回顧和總結

1. 個人練習：完成個人畫布V2.0

2. 個人練習：完成2025年曼陀羅計劃表V2.0，由HR保存，年底個人復盤

3. 分組積分和點評

4. 頒獎和合影