1. 通過深入學習戰略管理的核心概念和方法，培養全局觀和長遠視角，增強對市場趨勢及競爭對手動態的敏感度，從而做出更具前瞻性的決策。掌握多種戰略分析工具，提高個人的戰略分析能力和洞察力。

2. 系統掌握將高層戰略轉化為具體行動計劃的邏輯和方法，確保公司級、部門級乃至崗位級別的戰略執行一致性。學會如何進行有效的組織調整和優化，以支持戰略目標的實現，確保戰略從分析規劃到執行落地的無縫銜接。

3. 探索戰略性人才選拔與使用的最佳實踐，學會構建與戰略匹配的人才梯隊，并設計合理的激勵體系，激發團隊潛力，營造積極向上的工作氛圍，促進企業持續健康發展。

4. 了解不同階段企業的戰略成長方式，學習并應用相應的增長方法和工具，制定出符合自身組織需求的增長策略，推動企業在競爭激烈的市場環境中實現可持續發展。

5. 學習如何培育有利于戰略實施的團隊文化和氛圍，增強團隊凝聚力和創新能力，推動企業文化與戰略目標的深度融合，為企業的長遠發展奠定堅實的文化基礎。

導入：世界產業轉移、中美貿易戰解讀

第一講：穿越迷霧——戰略越來越重要

一、宏觀經濟錯綜復雜

引言：中美博弈的深層分析與探討

1. 國際政治經濟秩序重構

2. 國內經濟增長換擋轉型

3. “紅利”遠去與“大勢”難覓

現象解析：“增長紅利”與產業轉移（國際與國內）

二、產業發展撲朔迷離

引言：供給側改革與“轉型升級”

1. 產業結構分析

2. 高增長行業分析

3. 轉型升級分析

現象解析：從高增長行業看戰略布局

三、企業發展跌宕起伏

引言：“只有時代的企業，沒有企業的時代”

1. 巨頭沒落，頭部暴雷

案例：諾基亞，柯達，恒大等

2. 新秀崛起，激流勇進

案例：字節跳動，拼多多，元気森林等

3. 壯士斷腕，死地后生

案例：華為，新東方等

第二講：運籌帷幄——好戰略形成三部曲

一、汲取過往的戰略智慧

引言：戰略小故事，“盲人摸象”

1. 十大戰略學派

2. 我國古代戰略思想

3. 優秀企業的戰略實踐

案例：華潤、舜宇等

二、進行認知與思維升級

引言：“智商稅”產品

1. 認知的四大層次

2. 五大戰略思維

——前瞻思維、底線思維、增長思維、全局思維、創新思維

案例：吉利、顧家等

三、把握好戰略的標準

引言：小故事，“東施效顰”

1. 好戰略的三大關鍵：增長、創新、制勝

2. 好戰略的五大特征

1）鎖定焦點：聚焦關鍵杠桿點

2）創造優勢：運用設計的思維

3）形成壁壘：時刻掌握主動權

4）連貫行動：強化系統價值鏈

5）不戰而勝：打勝關鍵戰役

3. 戰略評價的十大問題

案例：戰略評價的實施

研討：什么樣的戰略才是適合我們集團的好戰略？

四、明晰好戰略的形成方式

引言：“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧！”

1. 科學過程

2. 自主形成

3. 外部協同

案例解析：華為，阿里，舜宇，顧家等企業的戰略形成過程。

研討：我們集團如何形成好戰略？

第三講：戰略洞察——機遇風險分析

一、觸及底層心智的三差分析

引言：漢武帝劉邦的早年小故事

1. 業績差距分析

2. 機會差距分析

3. 對標差距分析

思考：如何做好經營分析會

案例解析：金光集團、顧家集團的經營分析會

實操練習：業績差分析畫布、機會差分析畫布、對標差分析畫布

二、內外交融的敏銳市場洞察

引言：小故事，一個外出農民工的成功創業史

1. 看環境：宏觀趨勢分析與洞察

2. 看行業：行業屬性及演化趨勢

3. 看市場：容量、區域及梯級分析

4. 看客戶：客戶、場景及需求細分

5. 看競爭：主要競爭對手分析

6. 看自己：自身資源和能力分析

實操練習：PESTEL畫布、五力模型畫布（分析工具實操練習）

第四講：戰略規劃——把握增長機會

一、認識企業戰略的層次

引言：“窺一斑而知全豹”

1. 總體戰略/集團戰略

1）發展戰略

2）穩定戰略

3）收縮戰略

4）重組/轉型

2. 業務戰略/分子公司戰略

1）差異化

2）成本領先

3）集中差異化

3. 職能戰略

1）營銷戰略、研發戰略

2）生產戰略、供應鏈戰略

3）組織戰略、管控戰略

4）人才戰略、信息化戰略

案例解析：舜宇光學的全戰略解析

案例解析：顧家集團的全戰略解析

案例解析：萬科的全戰略解析

二、七大增長方式——選擇適合的增長方式

引言：“道法自然”

1. 大樹型增長——蘋果

2. 常青藤型——百威英博

3. 竹林型——小米

4. 生態型——阿里

5. 蒲公英型——新東方

6. 灌木叢型——恒大

7. 野草型——薇婭

現場研討：適合我們企業的增長方式有哪些？

三、從客戶需求（場景）與產品組合發現增長機會

引言：“真正打敗你的，往往不是對手，而是時代”

1. 選定客戶群體

2. 選定需求場景

3. 分析競品

4. 分析未滿足需求

5. 產品矩陣分析（波士頓矩陣、SABC）

6. 產品創新TRIZ模型

7. 用戶的十二種原型

8. 爆品打造的5A模型

9. 確定客戶-場景-產品組合策略

10. 三層業務鏈

案例：追覓、舜宇光學、顧家家居等

實操練習：尋找我們企業需求/產品組合的增長機會有哪些？

四、從渠道創新選擇增長機會

引言：“渠道為王，終端制勝”

1. 傳統渠道機會

2. 新生渠道機會

3. 私域渠道機會

案例：抖音，快手，小紅書

實操練習：尋找我們企業渠道創新的增長機會有哪些？

五、從模式創新選擇增長機會

引言：“羊毛出在狗身上，豬買單”

1. 商業模式要素

1）客戶細分、客戶關系

2）價值主張、關鍵業務

3）重要伙伴、渠道通路

4）核心資源，收入來源，成本結構等

2. 商業模式創新

——原始性創新、移植轉化創新、跟隨模仿性創新、集成創新

3. 業務活動范圍

案例：IBM，佳能等

實操練習：尋找我們企業模式創新的增長機會有哪些？

六、設計戰略控制點

引言：“一夫當關，萬夫莫開”

1. 門檻級戰略控制點

——行業準入許可、高性價比、成本優勢、重資產

2. 山頭級戰略控制點

——產品及服務的差異化、市場及客戶、品牌、渠道（私域）

3. 城堡級戰略控制點

——市場份額、行業標準制定、產業鏈話語權位點

4. 生態級戰略控制點

——平臺、模式、合伙伙伴

案例：萬燕、蘋果、ARM等

實操練習：我們企業可以設計哪些戰略控制點？

第五講：戰略解碼——公司級行動路線圖

一、頂層設計與長期目標

引言：“三百六十行，行行出狀元”

1. 使命

2. 愿景

3. 價值觀

4. 長期目標

案例：舜宇，顧家，阿里，晨星

實操練習：頂層設計與長期目標設定畫布

二、確定戰略解碼的層次及工具

引言：“功欲善其事，必先利其器”

1. 戰略解碼的層次

1）從中長期戰略到關鍵戰略舉措

2）從年度計劃/目標到部門和崗位

2. 戰略解碼的模型工具：BEM，OGSM，戰略地圖，BSC，OKR

案例：顧家、舜宇、傳化

實操練習：我們企業的關鍵戰略舉措（5-7條）

三、確定年度目標

引言：“千里之行，始于足下”

1. 年度經濟目標

1）增長目標：公司市值（估值）、營收及增長率、利潤及利潤率和利潤增長率等

2）效率目標：資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率等

3）收益目標：投資回報率、凈資產收益率

4）風控目標：資產負債率等

2. 年度管理目標

1）市場目標：市場地位目標、品牌價值目標、客戶滿意目標

2）產品及服務目標：細分產品目標，新產品目標

3）產能及供應鏈目標：產能目標，質量目標

4）研發技術目標：技術專利目標

5）人才組織目標：制度管理體系目標、人才建設目標、員工滿意目標等

6）社會責任目標：公司品牌，社會責任，雇主品牌等

案例解析：顧家、舜宇、萬科、精工

實操練習：我們企業的經濟目標和管理目標

四、確定戰略地圖

引言：“一圖在手，天下全有”

1. 財務視角的戰略主題

——產出性、成長性、收益性、流動性、安全性

2. 客戶視角的戰略主題

——客戶細分、價值主張、客戶關系、客戶通路

3. 流程視角的戰略主題

1）業務流程：市場流程、客戶流程、營銷流程、訂單流程、客訴流程

2）管理流程：戰略流程、人力流程、財務流程、技術流程、質量流程、采購流程

4. 學習發展視角的戰略主題

——學習改進、人才發展、文化重塑、組織變革、數字轉型

案例：顧家、舜宇等

實操練習：戰略地圖畫布

五、確定必贏之仗

引言：“打得一拳開,免得百拳來”

1. 必贏之仗的戰略意義

2. 必贏之仗的衡量指標

3. 必贏之仗的名稱

4. 需要的資源及阻礙因素

5. 描述成功時的樣子

案例解析：某公司必贏之仗

實操練習：必贏之仗畫布

六、確定公司級績效指標

引言：“牽牛鼻，執牛耳”

1. OKR與KPI差異與適用比較

2. 指標的提取

1）對公司目標進行指標提取KPIs

2）對各戰略主題進行指標提取KPIs，KRA，KBI等

3）對必贏之仗進行指標提取KPIs，KRA，KBI等

3. 對KPIs、KRA、KBI等進行篩選和結構性分析

4. 確定公司級DL指標

案例解析：某企業公司級指標庫

實操練習：我們企業的績效指標庫畫布

七、績效評價表及年度計劃

引言：“車頭要沒油，火車不如牛”

1. 公司的年度績效評價表

2. 高管的年度績效考核表

3. 制定公司的年度工作計劃

案例解析：某公司高管績效評價表

實操練習：公司高管績效評價表，公司年度工作計劃畫布

第六講：戰略解碼——部門和崗位行動路線圖

一、工作解碼與指標提取

引言：“你不能衡量它，就不能管理它”

1. 確定各部門承接公司級指標內容

2. 確定各部門的年度戰略重點工作

3. 確定各部門的年度職能重點工作

4. 指標提取的三大方法：QQTC法、價值樹方法、石川圖方法

5. 匯總形成指標庫

案例解析：某公司各部門績效指標

實操練習：公司高管績效評價表

二、指標的結構化、標準化與系統化

引言：“一個好的體系可以帶來安全、穩定和持續的成長”

1. 指標篩選的三大原則

1）對公

2）對各戰略主

3）對必贏

2. 對各部門的備選指標進行篩選

3. 指標結構化的六大要素

1）指標名稱

2）指標解釋或說明

3）指標目標值（單線、雙線或三線）

4）指標評分規則

5）指標數據來源

6）指標權重（性質）

4. 各部門的指標匯總并進行結構性分析

6. 指標評分規則及標準

7. 指標匯總，指標庫編制及索引

案例解析：某公司各部門績效指標

實操練習：選定部門編制績效指標

三、部門績效評價表與工作計劃

引言：“沒有完美的個人，只有完美的團隊”

1. 編制部門績效考核表

2. 編制部門管理者考核表PBC

3. 制定部門年度工作計劃

案例解析：某公司各部門績效指標

實操練習：公司部門負責人績效評價表

四、崗位績效評價表與工作計劃

引言：“千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標”

1. 重點崗位績效指標提取及篩選

2. 重點崗位績效指標定義與標準

3. 重點崗位績效評價表

案例解析：某公司重點崗位績效指標及評價表

實操練習：選定部門重點崗位提取重點指標及形成績效評價表

第七講：戰略執行——化戰略為行動

一、構建打勝仗的組織

引言：螞蟻和蜜蜂

1. 戰略決定結構，結構影響效率

2. 組織架構演變的底層邏輯

3. 確定適合的組織架構的四大要素

1）業務類型復雜度

2）客戶/地域/產品復雜度

3）分權VS集權

4）人才適配度

4. 集團管控的模式及適用情形

5. 組織創新與組織協同

6. 協同增進的工具

1）SDA

2）戰略專項任務

3）交叉評審

案例解析：海爾“人單合一”-自主經營體

案例解析：顧家的虛擬經營體

案例解析：華為IPD、IPMS、鐵三角

現場研討：我們集團在協同方面的優勢及不足，如何改善？

二、選育打勝仗的人才——構建“出人才”的體系

引言：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力”

1. 識別關鍵人才的三大維度

2. 職業發展通道建設

3. 人才選用的方法

1）人才選用的“一值三力”：經驗值，戰斗力，潛力，爆發力

2）人才選用的”STAR”模型

3）高潛人才地圖“MAP”

4. 人才復制的五種方法

——導師制、輪值、拼團、替手、批量

5. 人才保留使用的四種方式

——事業理想留人、利益機制綁定、情感歸屬留人、職業規劃留人

6. 人才淘汰的五種機制

——輪崗調換、副業分流、內部創業、生態創業、提前退休

案例解析：京東、阿里、海康的高潛人才

案例解析：美的生態創業、華為的副業分流與提前退休

三、做好增量激勵體系——合理分錢、驅動奮斗

引言：小故事，三個和尚沒水喝

1. 集體奮斗：搶著干、一起干、幫著干、比著干、學著干

2. 處理好利益關系的三個難點

——業務差異、部門差異、團隊差異

3. 激勵的三種機制

1）增量激勵

2）超額分享

3）股權激勵

案例解析：某上市公司的超額分享機制

案例解析：華為的“獲取分享制”

現場研討：結合我們企業的特點，如何優化激勵，實現力（利）出一孔

四、氛圍與文化——志同道合，行穩致遠

引言：哈佛商學院約翰·科特對207家企業11年的跟蹤研究

1. 企業文化的好處與作用

2. 企業文化的來源與生成

——創始人、核心合伙人、團隊成功實踐、對標企業、行業屬性、區域文化

3. 企業文化的兩大模型

1）沙因的洋蔥模型（形象物質層、制度行為層、精神理念層）

2）4S模型（故事、結構、風格）

4. 企業文化落地的方式：“五入”模型

案例：“使命驅動的企業”——晨星、德勝

案例：阿里武俠文化，華為的狼文化，“厚道”小米-性價比

案例：華為《基本法》、阿里的文化考核

五、構造戰略執行的系統——體系賦能，聚合爆發

引言：“精誠所致，金石為開”

1. 華潤“6S”戰略執行體系

2. 華為“DSTE”體系

3. GE的戰略管理體系

4. 海爾的戰略管理循環

5. 金光集團的“MBOS”管理體系

備注：案例解析內容會根據客戶所在行業有調整，一堂課或一次工作坊未必會全部提及所列案例。

課后總結與反饋